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2017年5月27日 星期六

什麼是好的服務?(下):《百億打造的十堂服務課》給我的啟發。

作者:姚侑廷



昨天我們介紹了半本書(文章前半由此去),今天來把剩下的半本看完。

服務,是一門科學


「創造感動,不可能單靠偶然或一個人的能力。」總是會有各種突發狀況,所以如果能擬定標準的作業流程,就能為提供最高規格服務妥善規劃,並且能以科學的方法,儘可能做到最完全的彌補。並不是感性就不用SOP,請注意這件事。另外,「感性服務來自於全體一致的感性意識」。所以必須擬定標準作業流程,才能順利地調動不同部門的資源。

麗思卡爾頓與其他飯店很大的差別點之一,就是並沒有「不屬於你份內的事,你就不准去做」這個規定。在國外,由於有些服務是會有小費的,因此越界服務,例如你明明在櫃台,卻雞婆熱心幫客人提行李到房間內,不僅不恰當,還要被處分!但在麗思卡爾頓,這樣做卻是可以的!本來「不能越界服務」就很奇怪,因為大家會說「鼎泰豐服務真好」而不是「鼎泰豐昨天下午五點在60號桌子幫忙點餐的那一位先生服務真好」,對吧?對一間企業觀感的好壞,往往很難把員工置身於公司本體之外。

也因為這樣,他們才能做出其他飯店做不到的事,例如之前提過的動員半夜趕工洗衣服、半夜送早餐。這些需求在絕大多數狀況下,應該會得到這樣的回覆:「抱歉,現在不是早餐供應時間喔!」。試想,如果你真能在半夜一點孩子喊著餓的時候,拿到土司荷包蛋培根柳橙汁,你下一次會不會再選擇這間飯店入住?


服務,是從面試就開始的人才傳承


有面試過的人應該都知道,既然是面試,表示還不是該公司的人,那麼應徵者戰戰兢兢、面試官隨隨便便也是所在多有。但是麗思卡爾頓怎麼做?大宴會廳、鋼琴伴奏、門口有兩位服務員、有咖啡/果汁、面試官全部穿著服務員的制服為應徵者服務。第一秒鐘讓你知道「這就是麗思卡爾頓」。

有趣的是,3000位應徵者之中,當場就走了一半。「喔喔這個不適合我!」這樣很好,以款待顧客的方式款待應徵者,是向應徵者傳達企業理念與價值觀很好的方法。就好比相親時應該先讓對方瞭解自己的價值觀,彼此的價值觀契合之後,才來論及婚嫁。否則企業勢必將來會花很多成本在「不適任者離職」上頭。

錄取後的新人訓練,又是個有特色的地方。絕大多數都會稍微提及企業的歷史,便直接轉入「大家都要知道的部分」,就像下面這一張「新人職前教育訓練」。以這間醫院為例,花了多久在這個部分呢?30分鐘。




麗思卡爾頓又怎麼做?第一天上午是認識麗思卡爾頓,下午則用座談會方式,「主持人引導新人一同探討:歷史給了員工什麼定位?過去各位的服務經驗,和麗思的服務訴求有什麼不同?在這裡,員工的任務是什麼?」

第二天,由各部門主管輪流說明各部門職掌。每位都會強調「我的部門工作內容雖然和其他部門不同,但是我們部門的目標和所有部門的目標是一樣的!」注意這句話!目標是什麼?就是那些信條啊(忘記的可以複習一下)!一般都怎麼想?「咦,我是檢驗科,我的目標就是檢驗即時又正確啊,當然跟病歷室不同!」當每一個員工都能真正了解並身體力行該企業的目標時,往同一個方向去前進,力量就會很大!

中午則是主管和大家用餐,以一視同仁的態度和大家聊天對話,同席享受同等服務。「如果跳過轉化的程序,直接傳授新人服務技巧,恐怕只能培養出很膚淺的表面服務」,這一點我自己感受很深。在大醫院看著護理師來來去去,中級主管什麼時候才會找新人聊比較久?新人遞完離職單之後。都要花時間資源,你要花力氣在離職前的面談挽留,還是心口合一的將企業精神埋入新人心中?


服務,要靠學習才不會消耗


前面提到感性的重要。其實把員工的感性消耗掉的,並不是工作單純或單調,而是「沒有未來性」。我每天就是收餐廳的桌巾,做久就是會無聊啊!麗思卡爾頓的做法,是讓員工趁著感性最敏銳的20到35歲,多多發揮創意,以「跨部門應變小組」(例如側面得知此次住宿是慶祝結婚週年而給予驚喜)、「舉辦企劃競賽」、「從事社會服務工作」等方式,讓大家鍛鍊感性與人格。例如收桌巾,如果能藉此發現不同布料的材質特性,之後調升到採購職位時就能學以致用。

關於這個精神,黑貓宅急便其實也有類似的策劃:「全員提案制度:創意發想、積極提案」(我上禮拜去營業所看到的內部海報內容,已取得主管同意能寫出文字)。讓每一位員工從小處發想出的改善流程,能累積成公司改革的機會點。這樣除了能讓員工覺得「公司因我而變得更好」,向心力更強之外,長遠來看也能增加企業的生存機會。

麗思卡爾頓有一個「創意板」的制度:把發想到的事情寫下來,客訴因應對策等較緊急的就會馬上列為議題討論,不緊急的則三天以內收集資料列入討論。也會積極引導新進員工表達意見,且許多受採用的點子是新進員工提出來的。作者用了很棒的比喻:「新進員工比較看得到地毯的污漬」(這很有趣,知道為什麼嗎?)。看到這裡我就覺得,如果「囡仔人有耳無嘴」從小聽到大,是不是就會接受「新人還是少提意見」的說法?


服務,是洞察顧客未說出口的需求


麗思卡爾頓的品牌策略是:「以前百分之五的顧客層為核心」。一開始我也以為是只為有錢人服務,原來這句話的意思是「提供連前百分之五的顧客都滿意的感性服務」。他們認為,如果連你沒說出口的願望或需求,我都能夠提供,「超越服務的那瞬間,顧客就能從滿意變感動,而持續的感動,就有機會昇華為感謝」。懷著感謝離開的客人,自然能創造口碑,增加回客率與介紹率。

以日本為例,飯店玄關的門衛如果用心,會事先準備好4到5捆,一綑10張的千元鈔票,當觀察到達飯店的計程車司機沒有零錢時,馬上向前提供服務;次一級的門衛就會等到顧客開口詢問,才急急忙忙的幫忙找換零錢的地方;更次一級的是連計程車司機與顧客發生衝突了,都還視若無睹自顧談笑。

我恰巧最近也遇過相同的感動瞬間。在享受鼎泰豐美味的紅燒牛肉麵時,湯不小心滴到衣服,所以跑去櫃台詢問有無濕紙巾。「抱歉我們只有乾式紙巾喔!」這種回應很正常,所以我就回到位子繼續吃。等到東西吃完,空碗空盤都撤掉之後,咻地一聲上來一杯清澈的液體。「你好,這是熱水,讓你清潔餐具的!」我愣了一下,吃了這麼多次還是第一次遇到。或許當時員工觀察了一下,發現我的桌上有自備的兒童餐具,而認為濕紙巾是要用於擦拭小朋友的餐具,所以上了這杯熱水。然後我就開心了一整晚。哇,感動瞬間的力量真大!


服務,要像爵士樂即興演奏


爵士樂看似即興,但背後其實要有扎實深厚的基本功。服務也是,超越服務手冊,還是先必須以服務手冊為前提。例如麗思卡爾頓有一個規定,員工在充分授權原則下,可以享有三種權利

  1. 不必仰賴上司判斷的自組行動權;
  2. 為跨部門協助而暫離職守;
  3. 一天2000美元額度的自主支配金。

所以幫已經退房的商務旅客跑一趟,親自遞送忘記的文件;招待一瓶香檳給前來慶祝結婚紀念日的夫妻等等,都是員工能主動做的事情。許多事情如果都要請示上級才能動作,除了可能會錯失最佳的行動時機,緊急的服務如果讓顧客有焦急等待回覆的經歷,那種感動也會大打折扣。「把握最佳時機」實為爵士樂般服務最重要的原因。

「充分授權,讓員工能在毫無顧忌的情況下思考,毫不遲疑地選擇對顧客最有利的方式,替顧客解決問題」還有另外一層含意:充分信任員工,並且能讓彼此擁有相同的價值觀。所以每一條黃金標準(Gold Standards)之間,彼此都是有關聯的。這也是麗思卡爾頓厲害的地方。


服務,是向顧客學習


麗思卡爾頓認為,「公司的進修教育,只要完整交代基本內容就足夠,員工應該自己好學向上,依照職能護照,製作自己的學習計畫。秉持『永遠替顧客著想,不斷努力,只為以最好的服務款待顧客』的信念為顧客服務,漸漸地,信念就會變成習慣,習慣又會變成人格特質。」在台灣,如何自我規劃學習的道路,不論是在學生時期或是成年之後,一直是件很不容易的事。

對許多人來說,「在職進修」是工作中相當重要的一部分。以中大型醫院的護理師為例,明明是上「大夜班」(午夜12點到隔天早上8點),下班後卻還經常必須撐著疲累的身體去「上課」,因為要「湊到足夠學分好換發執照」,仔細想想會覺得是件很荒唐的事。當然你會說,隔行如隔山,適合飯店的未必適合醫療。而永遠的人力短缺導致的工時過長,追究起來是整個系統性的問題,例如健保制度、例如合理病護比的真正落實等等,並不是那麼容易解決的。但是或許看了好的例子,能讓我們多一些想法,未來就能多一些改變的機會。






結語


筆者在臨床第一線工作超過十年,需要與大量的病患接觸,「醫療究竟是不是服務業」這個議題,也一直出現在報紙頭條與生活中。關於「服務」二字,維基百科是這樣說的:「 由於漢語傳統上稱呼服務為侍,故南方地區有稱之為侍業。 」而「侍」,就會讓人有「下對上」、「卑對尊」的感受,因而延伸出一些奇怪的結論與讓人搖頭的事件:「顧客永遠是對的!」、「被提醒勿抽煙,憤而打人還訓斥老闆」。也難怪醫療業絕大多數聽到會跳腳了,今天我用我的專業幫助你遠離病痛,怎麼能說是我在服侍你?

放大來說,職業無貴賤之分,人無高下之別,彼此以禮真心相待,那才是真的「服務」。所以對沒禮貌的人不假辭色,算不算「不具服務的精神」?當然不算,別忘了,他已經不具備被服務的資格了。

雖然最近正在練習「16格速讀」,這本書我卻選擇一字一句的慢慢讀,因為實在是字字珠璣。覺得有深意或不明白的話便打字輸入一次,並反覆朗讀出來,直到略懂才進到下一句。這是一本能常駐於你家書架的書,並且每隔幾年拿出來看,相信都能有不同的體會。


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